如果说选人是在招兵，那么对新人的培训就是演习。
千万不能把演习变成演戏。什么是演戏？
如果新人培训是：第一天在会场上坐着，讲讲公司文化，讲讲历史，然后聚餐，明天去团建，然后就上岗了。这就是在演戏。
阿里巴巴是如何搞好这场演习的呢？今天我想跟你分享阿里巴巴培训的三个环节。
第一个环节：建立标准化的培训体系
阿里培训员工的历史开始于2001年，在经历了互联网泡沫破裂、投资金额短缺、大量裁员之后，阿里巴巴当时“任性”的决定投入100万进行员工系统培训。经过了将近二十年的发展，目前已经建立起了完善的培训体系。你可以在文稿中看到这张图。
在这个体系中，企业里的每个人都能找到自己对应的培训课程。比如百年大计针对B2B，也就是阿里铁军，百年阿里是对后台员工的培训，而阿里课堂、阿里夜谈是针对所有员工的非集中式的培训，党校则是给马云这些高管们培训的。
那阿里为什么要去搭建这样一个培训体系呢？
这是因为从2007年开始，阿里的规模不断扩大，人数不断增长。阿里光业务团队的人数就达到了一万人，这么庞大的员工数量，只有让培训变得体系化、标准化企业才能够高速发展，所以建立标准化的培训体系可以说是迫在眉睫。
可是对于当时的阿里巴巴来说培训标准化，尤其是把销售培训标准化是件很难的事情，主要是因为每个顶级销售都有自己的一套方法，不可复制。
而阿里最终却做成了这件事，那他们是怎么做的呢？
首先他们从业务层面考虑怎么把销售动作标准化、体系化。
这是一个大动作，当时负责培训的团队，扛着摄像机，经过一年的时间，从前线找了2000个样板。然后从这两千个模型的日常工作，一言一行中去找出一些共性和特点。
接着把这些共性的东西总结出来，形成标准的动作。就像麦当劳规定薯条要炸多少分钟一样准确。比如说阿里的销售手册，哪怕今天你是张白纸，什么都不会，看到这个手册，就照着去做，你至少是一个合格的销售了。
最后将这些一个个的标准文件根据培训需要形成体系。
第二个环节：残酷的培训制度
如果一个新员工在培训的时候没有什么状况，结果一上岗，就喊道“上班这么累啊，我们公司压力这么大啊”。这是因为培训的太舒服了。
阿里在培训时，设置每一个岗位的工作强度和难度为正常上班状态的1.5到2倍。这个制度是非常残酷的。
就是你入职以后，先要去接受一个月的封闭式培训，还有早自习与晚自习，跟上课一模一样，然后课程挂得很满。比如阿里的销售培训， 5点钟打铃，7点钟吃早饭，7点半开早会，8点钟跟着销售上街扫街，晚上8点钟回来开晚会，10点钟睡觉。第二天再来，连续90多天，很多销售就扛不住了。
课程学习也不是简单的话术培训，其实是完整的、庞大的，比如阿里培训销售所用的ASK培训体系，分别从：
A（attitude）——心态和价值观：销售心态，企业主导的文化和价值观
S（skill）——技能：各种销售技巧，以及常见销售过程中出现问题的处理办法
K（knowledge）——知识：是对公司业务、部门、产品的方方面面知识的全方位学习，比如阿里巴巴有网站，有APP，有各种产品，有庞大的组织，他们要求员工不仅了解当前事业部的内容，还要了解整个公司和所有的产品。
比如：新人的第一课就是创始人讲企业文化，讲我们公司鼓励什么，反对什么。这里还有个小故事，在阿里最开始的时候，第一堂课就是马云和几个高管来讲，我们的使命是让天下没有难做的生意，我们是要做一家100年的企业。
你知道吗？现场马上有四个人站起来，招呼不打就走了。可能觉得听完马云讲完之后，心里确定这是个传销公司。但是这堂课是没有人能够替代的，别人是讲不好的。
第三个环节：严格的考核
除了标准的培训体系和内容、高强度的培训制度，为了保证培训效果，阿里在培训过程中还有严格的考核。
在学习过程中会有两到三次考试，考完之后再用271淘汰制。也就是说每次考试一定会有百分之十的人被淘汰，培训的时候比如说进来一百个人，培训还没结束，二十个人就已经走了。
另外培训过程中如果发现有人违背了公司价值观，直接开除掉；违反了培训的规定，直接走人。
能在这样的培训制度下坚持下来的新人基本都是认同企业价值、学习能力良好还有抗压性的人。
阿里巴巴一直把企业培训当做教育来做。这是因为他们意识到员工在职场上想要的无非就是个人价值的实现、财务价值的实现、知识价值的实现。可以说任何一个员工的职业诉求都是这样，只不过是在不同阶段的水准不同。
能力提升是物质收入的提高的保障，知识增长是能力提升的手段，是获得物质的介质，这是企业为什么要把培训当成教育来做的根本。
资料来源：《阿里铁军销售课》
电话咨询
在线咨询